对公司发展的建议
不行，奖章可以有，但更需要实质性的奖励,可以分为三种：1，建议无伤大雅，但效果聊胜于无，可以奖励100-200元；2，有效地改进生产，提高产品质量，优化管理，令企业得到比较良好的经济效益，奖励2000-3000；3，如果建议可以让企业更好发展，可以把握市场导向，给予正确的战略方向此等对企业远久发展有利的建议，提高薪水，奖励10000-30000，升职，留下人才；如果是以损人利己的建议，最好不要采纳，避免损害企业形象
个人对公司发展建议
观点 | 俞朝翎 最近，有位粉丝给我私信：他原本是业务精英，因为能力突出，被公司提拔成管理层，本以为一切都会按照自己的想法去发展，可欠缺管理经验的他，做起事来相当困难：之前只要做好自己的事情，现在既要管人又要管事；之前更多的是追求个人目标达成，现在更多的是推动团队达成目标，通过团队拿到结果……刚好前段时间，我的直播间，邀请了公司里一位去年刚晋升的主管。
她和这位粉丝一样，是典型的从明星员工走上管理岗位，在角色转变的过程中，也遇到了很多挑战。
作为新晋管理者，如何更快转变并投入到这个新角色中？我总结了3个给新晋管理者的建议，分享给你，希望对你有所启发。
我们一个一个说。
招人，不能只招自己喜欢的人很多新晋管理者，由于过往公司没有培养他系统性的招人方法，招人时，都会选择招自己喜欢的人。
这其实是不对的。
如果你只招自己喜欢的人，那当你把他招进来之后，发现他培养不起来，这时该怎么办？我们都知道，人招对了，连空气都是对的。
那到底该招什么样的人？我的建议是，招人时，不要只招自己喜欢的人。
喜欢的人可以招，但不要太多，如果这些人多了，你就听不到别人给你的反馈。
团队中，要有多种多样的人，要有冷静的，也要有激情的；要有刺头，也得要有听话的。
都是刺头，你管不好他们；都是听话的，人就没有创造力。
每个人，都有自己强大的那一面，要发挥人的长处，避免大家的短板。
该怎么招？核心就是要清晰地找到客户画像。
客户长成什么样，员工就该长成什么样。
比如酵母的客户群体是老板，而且是中小型的老板。
那我们就会思考，中小型的老板，长成什么样？规模多大？目前碰到哪些问题？有了这些作为基础，你才能找准员工的画像。
当然，你还要思考，这些员工到底需要具备哪些素质？我们当年为了顺利、高效地招到合适的人，会用“北斗七星选人法”。
招的人，要具备7个胜任力要素——诚信，要性，喜欢干销售，目标忠诚度，又猛又持久，open以及悟性。
1.诚信，是根基，不讲诚信，能力再高都没有。
分为想要和一定要，极度渴望成功，愿付非凡代价。
只有他内心真的想要，你才可能会帮到他。
3.目标忠诚度，对目标要有忠诚和专注，致力于目标的实现。
工作是非常艰苦的，能否保持持之以恒的心态。
4.喜欢干销售，认为销售有意义，有价值，将销售作为自己的事业。
5.又猛又持久，能够吃苦耐劳，勤奋务实，抗压性高，坚持力强，内心强大，能强大到不怕被客户拒绝，也能忍受公司里的压力。
6.open，有亲和度，，乐于与人相处，有热情、热心。
7.悟性，学习能力，对工作知识经验不断吸收，归纳演绎和迁移，并最终拿结果说话。
通过胜任力模型，你才能选出一起并肩作战的人，让这群人能在公司长期发展。
每一个管理者，都要画出团队的胜任力模型，这样才能招到满意的员工。
没有不好的员工，只有不好的管理者有句话说得很好，有句话说得很好，没有不好的士兵，只有不好的将军。
管理中也是如此，没有不好的员工，只有不好的管理者。
为什么很多时候，员工会出现躺平的现象？原因有以下几点。
第一，员工会觉得主管，并不是那么喜欢他。
与其不喜欢，倒不如自我放弃。
只要你不做动作，我就拿一份工资，干好自己该干的事。
第二，管理者很有要性，每天都很有压迫感，员工不愿意在这个团队里，就会选择自我放弃。
第三，是员工觉得在公司学不到东西，他也会自我放纵。
第四，在团队中学不到东西，在你身上也学不到东西。
不知道该如何突破，内心很痛苦。
所有员工的问题，99%都是你在人的管理和培养上出现了问题。
作为管理者，你真的花时间培养员工了吗？很多管理者，是不愿意培养员工的，一是担心员工接受培养，能力提升后跳槽离开；二是担心员工超越自己，把自己给取代了。
有这两种想法的人，本身就是有问题的管理者。
员工，来你这里工作，是赚两份收入的，一份是工资，一份是成长。
当员工得不到成长时，有上进心的，就会跳槽；没有上进心的，就会混日子。
员工，不是天生什么都会的，甚至有很多的不会，怎么办？要花时间培养和辅导。
很多管理者，不是去解决员工会不会的问题，反而是在员工出现问题后，事后诸葛，各种批评和惩罚。
久而久之，员工能力得不到提升，还会害怕任务，执行力差也是很自然的结果。
因此，员工招进来以后，首先你要做的，就是全身心地培养他们。
先解决他们不会干的问题，他们会干了，能拿到结果，得到成长，赚到钱，他就会信任你、服从你，执行力，自然就会提高。
但要记得，在培养过程中，不能拿自己的标准去衡量新员工。
招人时，可以按照你的标准去招；但是干事时，要考虑到不是每一个员工，都能像你一样，要多包容，多给方法。
为什么有的时候，会出现你教了一遍、两遍、三遍，员工还是不懂？本质就是你说的话，描述的东西，都是书面化的语言，对方听不懂。
因为你是他老板，如果他反复不断地问你，你到底在描述什么呀？那不是显得他学习能力和听力有问题吗？他是不敢不断问你问题的。
为什么很多的师傅，要七八年才能带出一个徒弟来？就是因为他说不清楚，指令都不清晰，最后还骂徒弟笨。
徒弟也很委屈，他在想师傅，到底让我怎么做？信任，是团队走向成功的基石我很认同德鲁克说的，管理，要建立在信任的基础上。
信任，是所有管理工作的基础。
《孙子兵法》里有句话，“上下同欲者胜。
”一支有强大战斗力的团队，他们的心一定是在一起的。
当员工没有按照你的想法去做时，你得反思一下，他对你信任吗？作为管理者，我们要明白，信任是团队的基础和前提。
什么是真正的信任？给你讲一个故事。
信任背摔，相信你不陌生，或许你也玩过。
玩这个游戏，我们一定得清楚：为了“圆满”完成信任背摔，除了按照标准动作执行以外，还要充分相信你的队友，勇敢地把自己后背交出去。
在过程中，很多人，或多或少，都会经历一段心路历程，和内心的恐惧做斗争。
“到底跳还是不跳呢？万一我跳了，队友接不住，我不惨了？可一定要接住啊，不然我屁股要开花了……”恐惧，是因为你“看不到”、“害怕队友接不住”等不确定引发的。
信任背摔最好的预期，就是背摔者充分放松、选择信任队友；队友给力、完美接住。
彼此打好配合，才能演绎一场精彩大戏。
信任，是团队的灵魂。
以前，我们有句话，叫“一面旗、一块铁、一个家”。
一面旗，就是共同的方向和目标；一块铁，就是铁的纪律和执行力；一个家，就是家一样的情谊。
为什么我们在早期艰苦环境中，能所向披靡，战无不胜？最重要的原因，是我们之间产生了最真挚的兄弟情，大家可以背靠背一起奋斗。
信任，在打仗的时候，大家可以背靠背。
不用担心背后有冷箭，更不用担心背后捅刀子。
大家，都是为了共同的胜利。
想要建立信任，并不容易。
那该怎么做？首先，管理要有胸怀。
胸怀，是获得信任的基础，也是你跟员工相处的总纲。
无论做什么，胸怀是必须的。
作为管理者，你需要做很多不被员工理解的决定，也一定会有被冤枉、被员工错怪的时候。
没有胸怀，你肯定长不大，难以让更多的人信任和依靠，因此也很难成事。
其次，彼此要有了解。
在管理中，如果双方不了解，不清楚对方意图，肯定会没有默契。
互相了解，相处时就有谱，能拿捏好度。
最后，工作要有结果。
员工愿不愿信任你，核心是他跟着你，能不能得到他想要的东西。
绝大多数人，是先看见再相信，看见结果，才会信任你。
对你信任，就会跟随你，一起拿结果。
胸怀，了解，有结果，信任就会产生。
因为信任，你才会选择往后跳。
最后的话。
以上，就是我给新晋管理者的3个建议。
首先，招人，不能只招自己喜欢的人。
其次，没有不好的员工，只有不好的管理者。
最后，信任，是团队走向成功的基石。
与你，共勉。