hr在线海航
相信很多人认为我们只是一家航空公司，那么是这样么？非也。
如果用简单的几个标签组成一句话来概述就是：立足于海南，拥有超过5000亿资产，15万员工，具备多元化、全球化特性的世界500强企业。
全球化方面，现在整个集团拥有近20%的境外资产；多元化方面，我们现在有航空、实业、旅游、资本、物流五大产业，值得一提的是航空现在在国内排名第四，实业地产位列全国前50强，旅游位列全国前10强，资本是比较完备的体系，包括银行、信贷等业务，物流方面拥有大型制造及船运公司。
海航集团HR信息化海航成立23年，上世纪九十年代的时候就开始HR信息化的建设，2002年已大概形成体系化的E-HR系统，这个系统是我们自建的，基本实现了整个业务流程的运行管理。
在02到11年十年期间，我们对系统不断进行深入升级、改造、挖掘，直至2011年随着集团爆发式的增长，业务多元化，公司扩张，产业、业态增多，涉及境外等因素，不得不对E-HR系统进行重新选型，然后选择了PeopleSoft系统，和很多大型企业用了同一个底层系统。
2011年到14年三年期间我们经历了三期逐步的实施过程，将人事、薪酬、绩效和培训从部分试点推广到全集团，同时进行了HR门户、移动门户，还有另外一些外围系统的改造。
从14年到15年的近两年我们逐步提升服务的态度，运营的思路。
首先做的就是去PS化，不是弃用PS，而是把PS放到后台，让绝大多数海航员工和管理人员看不到PS的存在，而看到优化过、整改过的应用性强的平台，获得更好的体验。
海航集团HR移动化海航集团HR移动化的探索是我们今天的主题。
我们经过一年多的时间快速迭代了三个版本。
第一阶段定位是数据的移动化，可以通过移动平台去查看到数据。
第二个阶段是在2015年2月上线第二个版本，上线了绩效考核、内部招聘、移动学习等等这些模块，我们的定义是流程的移动化，对于OA相关需要业务处理的事项在移动端进行了展示。
第一个版本的首页是一棵树，一是因为第一次上线内容有限，二是希望它像一棵树苗一样茁壮成长，到了第二期采用类似Win8的风格，而第三期我个人认为进入主流模式，应该和很多厂家都非常相似。
第三期建设了移动证明办理，是共享服务的一部分，还有在线咨询、实时推送、知识库的概念，以及移动BI的概念，我们认为这一期是实现了部分管理的移动化。
之前讲到了服务的意识，我们的服务包括自助服务，即员工上来对服务产品进行选用；还有一部分推送服务，即由企业或HR的从业人员推送给普通员工或管理人员。
比如把管理人员新下达的政策从后台推送给需要阅读的人，他们的后台手机上就能收到提示，可以马上进行处理。
在线功能举例下面来介绍几个在线功能的案例。
第一个是证明办理，相信很多企业都会有，以往这是一个很繁琐的过程，现在进行了在线处理，借鉴了电商平台的模式，我们把可提供的在线证明业务当作是商品，对员工提供服务，可先看提供证明的材料，点击以后从后台查看数据，比如收入证明，可以看到薪酬多少，觉得合适可进行勾选，勾选后类似放入购物车的概念，进行数量的甄选，再选择提货地址，可自由选择如机场、市区或其他更方便的地址，如果这些地址都不能满足，还可以选择快递方式。
下单以后后台就会形成一个工单，然后以推送方式提供工单跟踪情况，收取之后还有服务评价，这是做了比较大的创新，现在用户反馈非常好。
第二个模块是薪资查询，薪酬对于员工来说非常重要。
这块的提升在于我们推出了推送功能，薪资管理员做完薪资上账确认后，后台马上推送告知员工薪资已上账，就可以查看各项薪资科目有多少钱。
如果觉得列表形式看得不够清晰，我们还提供图形化的方式，从员工进入海航有据可查开始，就会有长曲线图，可以拖动看到薪资的曲线，来评估职业发展情况。
通过这个可以很清晰看到薪酬体系的提升。
后台管理员每天都会对这些信息进行反馈，对于较好的意见将颁发奖励来增加重要用户的用户粘性。
第四和大家分享绩效考核，很多公司都已搬上了移动平台，对于这块我们提出了导引的概念，因为绩效考核有一定的业务操作流程在里面。
应用一定要简单，如果操作步骤超过两、三个，可能就很难用，需要去问。
导引概念就是通过一些客户体验，让大家在做测评考核的时候感觉身边有个小助手，手把手教你如何操作。
比如当一个管理人员在进行打分的时候，他会先看到年终测评，点入后会看到下属的情况，然后进行打分，此时可以看到各个维度，比如忠诚、评分标准、评分依据等。
比如评分到底采用输入形式还是滑动选择形式，我们下了很大功夫，最后觉得还是输入的形式比较方便，因为要在0-100区间滑动很费精力。
上面我们还设置有进度条，可以看到对他打分的整体进度和个人进度，最后进行保存提交。
但是这个流程还并没有结束，因为考虑到评分的误差，后面还需对评价的结果进行对比，很简单的例子，同一个指标评分过程中很可能受到外部因素的干扰导致评分不客观，那么评分结束后通过相同指标让多位考核人在一起对比，就很容易发现评分时的不客观性并加以订正。
最后一个模块是HRBI，BI这个课题非常大，我们做得也很有想法，对于人力资源体系信息化建设来说最难的就是如何体现自身价值。
鉴于我们的老板们都喜欢在Pad上办公，所以我们BI模块上线的是Pad版，比较大可以看得更全面。
如何体现BI模块的理念“极简模式”？就要从劳动用工、人员流动、机构编制、人均效能、干部管理这五方面去讨论。
整个BI平面都是在这五个模块进行。
我们把它分为几个区间，比如劳动用工的关键性因素有员工总数、劳动合同工和其他形式用工，我们在很小的区间内，进行了这三个指标同比和环比，上升和下降的分析，劳动用工可用柱状图较好地诠释，同时还可以选择其他查看，有个反选的过程。
再比如对于集团总裁来说，需要看到集团总部及旗下五家产业的情况，就可以通过手指滑动的方式变化图表、整体，同时还有时间轴的概念，可以拖动时间轴看到每个月的数据，这都是我们对极简模式最好的诠释。
老板的用户行为确实很难控制，想让他用但不可能去催，所以必须要做得好玩好用，让老板一看就喜欢愿意用才推得下去。
后期的探索还需再好好研讨，我们也有一些自己的想法。
比如我们重新思考人力资源的核心是什么？我们认为就是做好三件事情，第一发现人才，第二培训人才，第三留住人才。
比如在发现人才这个阶段，怎么做发现人才的BI？外界人才很难找，但我们可以掌控招聘师，比如某招聘师招的人才更符合某项目的特质，就可以让他专职去招他更适合的人才。
再比如对离职的掌控，首先从主观行为上进行控制，对于同年入职但工资没有其他人高的员工，可以通过BI推送给他在同批人里他所欠缺的地方，或是别人具备的专业技能和素质，让他了解到他的劣势所在。
反过来对管理人员来说，涨薪也要有理有据，要告知今年下级的提升情况，并建议对某某员工涨薪，否则他的离职风险会加大。
这些还只是想象，后续可能会逐步进行实施。
我们服务的概念，是通过移动端、门户、柜台、呼叫中心这样一个服务系统，形成面向海航集团员工7*24小时在线的整个HR服务平台。
建议和想法最后谈谈几点看法，希望我们的教训能成为大家的经验。